第28章 周冠华(3/4)
日本宝兰厂二号高炉创造的世界记录。尽管周冠华总是怀着满腔的热情率领着他的钢铁大军向世界冶金工业的座座高峰奋力冲击，尽管他们也取得了辉煌的业绩，然而在旧体制下，他和石钢广大职工的手脚一直被束缚着。正如他自己讲的就像一头健壮的牛掉在枯井里有劲使不出。为此，他苦闷过、探寻过，而这些在后来的“文化革命”中却都成了他的一桩桩“罪行”。一个忧国忧民、为党的钢铁事业倾洒了全部心血的赤子一夜之间被打成“走资派”，沦为“阶下囚”。中国进入20世纪70年代，决不违心说假话的他，由于拒不“认罪”，仍被关在“牛棚”里反省。1972年，由于周总理再三催问，他才被“解放”出来，被送往矿山“劳动锻炼”并任负责人。
1973年，周冠华担任华钢党委书记。那时，一些回到领导岗位的干部工作起来总是缩手缩脚心有余悸。他却一如既往，不顾被“造反派”打断三根肋骨的伤处还在隐隐作痛，依然目不旁落地挺着胸膛大步向前。铆足了劲，一马当先地抓整顿、上水平，很快就从日本宝兰厂夺回丢掉的高炉世界冠军称号，公司各项主要经济技术指标都超过历史最好水平，成为全国十大钢厂的排头兵。但是当周冠华东渡日本考察治金工业后，深感他倾注全部心血的华钢，同世界先进水平差距太大，有一种远远被人甩在后面的耻辱感。这种耻辱感猛烈地撞击着他的心灵，他感到压抑。他强烈的认为资本主义能干到的事情，我们为什么不能干？为此，他憋足了一股劲，日思夜想要大干一场。
1978年底，党的十一届三中全会吹响了我国经济体制改革的进军号角。周冠华热血沸腾，意气风发，迅即投入到改革的浪潮中。在周冠华的提议下，1979年初，华钢连续给京华市委、冶金部写报告，主动请求做改革试点。当国务院批准华钢为全国第一批改革试点单位后，周冠华慷慨激昂地表示：“在改革的棋盘上，我们要做一个过河卒，只能前进，不能后退。”周冠华首先狠抓企业的内部管理，在生产系统定编制、定人员；在基建系统制订先进合理的劳动定额；在各级干部中制订办事细则；在工人和管理人员中实行岗位责任制。为强化管理，周冠华从责任、考核、奖惩的结合上，提出“三个百分之百”，即“规章制度必须百分之百地执行；违规违纪必须百分之百地登记上报；违规违纪不管是否造成损失都要百分之百地扣除当事人当月奖金”。吃惯大锅饭的人们对“三个百分之百”一片反对之声，有人甚至骂周冠华“缺德”。周冠华和总经理白银钰首先统一领导班子的认识，然后把“三个百分之百”提交职代会讨论，最后形成决议，在全公司贯彻执行。经过一段时间的实践和深入细致的思想工作，这项制度终于得到广大职工干部的理解和拥护。
八十年代初，国家有关部门要求全国钢铁实行严格限产，明令华钢减产36万吨。但就在这一年，京华市要求华钢无论如何要上交2．7亿元。按照减产幅度，华钢实际利润只能完成2．65亿元，一个钱不留，全部上交还差500万元。这样，改革后从企业自留资金中提取的技术改造资金、职工奖励、福利资金都成了泡影。华钢上下议论纷纷，周冠华却稳若泰山：“国家有困难，我们要为国分忧，2．7亿元我们包下来，完不成少发工资也要补齐！”他向市委领导提出：“若是超额，多余部分全归企业！”超额，这在当时是谁也不敢想的，然而周冠华却胸有成竹：只要把任务层层包下去，充分发动群众，就会有无穷无尽的创造力。他召集有关专业人员连续作战，算出18笔账。18笔账交给群众，又变成了111项增利措施。这一年，华钢召开了4次职代会，人人动脑筋、想办法、挖潜力。结果，首钢实现利润3．16亿元，上交2．7亿元，企业留下4600万元，比周冠华预想的还多500万元。
1982年周冠华“趁热打铁”，同总经理白银钰提出实行上交利润递增包干法，即在1981年包干2．7亿元的基础上，每年再加一个6％的递增率（1983年，华钢又主动提高到7．2％）。
这里面的风险是不言而喻的。实际上，华钢是用大大高于其他企业承包基数水平和上交利润递增率换来一个可以发动群众放手大干的好政策。周冠华认为，递增包干，一头包死，一头敞开，超包全留，企业才真正实现了自负盈亏。一切靠自己，职工才真正当家作了主人。在1982年，周冠华发动专业处室制订专业系统承包方案，后来发展为技术业务承包体系。它与指标承包体系构成有机的承包整体。周冠华亲自一个专业一个专业地审核，逐字逐句地批改，整整花费40多天时间。
辛勤的汗水换来丰硕的成果，承包制显示出极大的生机和活力。1982年华钢在消化外部2600万元减利因素的情况下，实现利润4．1亿元，比上年猛增9600万元。但是，周冠华并没有就此停步。为了在体制、机制、制度和组织上使广大职工当家作主的地位和权利得到保证，他提出“人民为本”的响亮口号，并在华钢领导体制、人事制度等方面进行了一系列改革。在他的积极倡导下，华钢职工代表大会
1973年，周冠华担任华钢党委书记。那时，一些回到领导岗位的干部工作起来总是缩手缩脚心有余悸。他却一如既往，不顾被“造反派”打断三根肋骨的伤处还在隐隐作痛，依然目不旁落地挺着胸膛大步向前。铆足了劲，一马当先地抓整顿、上水平，很快就从日本宝兰厂夺回丢掉的高炉世界冠军称号，公司各项主要经济技术指标都超过历史最好水平，成为全国十大钢厂的排头兵。但是当周冠华东渡日本考察治金工业后，深感他倾注全部心血的华钢，同世界先进水平差距太大，有一种远远被人甩在后面的耻辱感。这种耻辱感猛烈地撞击着他的心灵，他感到压抑。他强烈的认为资本主义能干到的事情，我们为什么不能干？为此，他憋足了一股劲，日思夜想要大干一场。
1978年底，党的十一届三中全会吹响了我国经济体制改革的进军号角。周冠华热血沸腾，意气风发，迅即投入到改革的浪潮中。在周冠华的提议下，1979年初，华钢连续给京华市委、冶金部写报告，主动请求做改革试点。当国务院批准华钢为全国第一批改革试点单位后，周冠华慷慨激昂地表示：“在改革的棋盘上，我们要做一个过河卒，只能前进，不能后退。”周冠华首先狠抓企业的内部管理，在生产系统定编制、定人员；在基建系统制订先进合理的劳动定额；在各级干部中制订办事细则；在工人和管理人员中实行岗位责任制。为强化管理，周冠华从责任、考核、奖惩的结合上，提出“三个百分之百”，即“规章制度必须百分之百地执行；违规违纪必须百分之百地登记上报；违规违纪不管是否造成损失都要百分之百地扣除当事人当月奖金”。吃惯大锅饭的人们对“三个百分之百”一片反对之声，有人甚至骂周冠华“缺德”。周冠华和总经理白银钰首先统一领导班子的认识，然后把“三个百分之百”提交职代会讨论，最后形成决议，在全公司贯彻执行。经过一段时间的实践和深入细致的思想工作，这项制度终于得到广大职工干部的理解和拥护。
八十年代初，国家有关部门要求全国钢铁实行严格限产，明令华钢减产36万吨。但就在这一年，京华市要求华钢无论如何要上交2．7亿元。按照减产幅度，华钢实际利润只能完成2．65亿元，一个钱不留，全部上交还差500万元。这样，改革后从企业自留资金中提取的技术改造资金、职工奖励、福利资金都成了泡影。华钢上下议论纷纷，周冠华却稳若泰山：“国家有困难，我们要为国分忧，2．7亿元我们包下来，完不成少发工资也要补齐！”他向市委领导提出：“若是超额，多余部分全归企业！”超额，这在当时是谁也不敢想的，然而周冠华却胸有成竹：只要把任务层层包下去，充分发动群众，就会有无穷无尽的创造力。他召集有关专业人员连续作战，算出18笔账。18笔账交给群众，又变成了111项增利措施。这一年，华钢召开了4次职代会，人人动脑筋、想办法、挖潜力。结果，首钢实现利润3．16亿元，上交2．7亿元，企业留下4600万元，比周冠华预想的还多500万元。
1982年周冠华“趁热打铁”，同总经理白银钰提出实行上交利润递增包干法，即在1981年包干2．7亿元的基础上，每年再加一个6％的递增率（1983年，华钢又主动提高到7．2％）。
这里面的风险是不言而喻的。实际上，华钢是用大大高于其他企业承包基数水平和上交利润递增率换来一个可以发动群众放手大干的好政策。周冠华认为，递增包干，一头包死，一头敞开，超包全留，企业才真正实现了自负盈亏。一切靠自己，职工才真正当家作了主人。在1982年，周冠华发动专业处室制订专业系统承包方案，后来发展为技术业务承包体系。它与指标承包体系构成有机的承包整体。周冠华亲自一个专业一个专业地审核，逐字逐句地批改，整整花费40多天时间。
辛勤的汗水换来丰硕的成果，承包制显示出极大的生机和活力。1982年华钢在消化外部2600万元减利因素的情况下，实现利润4．1亿元，比上年猛增9600万元。但是，周冠华并没有就此停步。为了在体制、机制、制度和组织上使广大职工当家作主的地位和权利得到保证，他提出“人民为本”的响亮口号，并在华钢领导体制、人事制度等方面进行了一系列改革。在他的积极倡导下，华钢职工代表大会
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